働かない部下、凝り固まる部下

部下が２０人もいると働かない部下はいる。働く部下もいる。自分のスタイルから離れられず凝り固まる部下もいる。柔軟に対応できる部下もいる。部下マネジメントの手法に銀の弾丸はない。２０人部下がいれば、２０通りのマネジメントが必要。

働かない部下

コロナの状況において、誰が働いてるかを把握するのは難しい。とても難しい。幸い今の所、正社員で働いてない部下はいない。コントラクターにはいる。難しいのは、働いてないのか、ただ与えられた仕事が難しいのかを判断するのが難しい。

どうすれば良いのか

1. 期待値を確実に伝えることが大切
   こうやってくれたら良いのにな、なんて思ってはいけない。大体そのとおりにはならない。これは海外でも日本でも変わらない。しかし、海外では一回だけではだめ。二回、三回、四回と短いスパンで言うことが必要。
   一週間作業の場合、火曜日に言ったことを、木曜日に「どう状況？」と聞いたところで、ほとんどの場合いずれかである。
   ・まだ何もできていない。
   ・リクエストされたと思っていなかった。
   もし、途中版を見せてくれたら、それは最高の結果。大体、それでも期待値とは大きくずれてる。
2. 何にどれだけ時間を使っているかを聞く
   働いていないような気がする、そう感じることがある。その時は、君が何をしているかよくわからないので、少しまとめて欲しいと聞いてみる。そうすると、２つの効用がある。
   ・自分が何に時間を費やしているのか、自分自身で気がつける。
   ・実は他の人からお願いしている事項が見えるようになる。
   ポイントはあまり直情的に「君はアウトプット出てないから調査したい」という雰囲気を出すのは良くない。他の人からのリク見える化をしてほしい、というトーンで言うのだ。

これでどれだけやってもアウトプットが出てない部下はすっぱりと切ったほうがいい。

凝り固まる部下

仕事はできる。しかし、協調性のない部下はいる。依頼したことはスルーする。ただし、価値のある他の仕事をしているので、余り強く言えない。そして、できない理由を正論で言ってくる。そもそもこの仕事はエストを受けたつもりにはなっていない。等など。そういう部下はいる。昔の自分を見ているようだ。正論は正論で受け入れる必要がある。それで解決できたら世の中のマネージャはほとんどいらないのではないか。無理難題を押し付けられ、それをチームで解決するのがマネージャの仕事だ。長期的な観点で正論を一つずつ解決する努力は必要だが、短期的な解決にはならない。

こういう部下はどうするか。仕方がないが、外れてもらうしかない。

1. 仕事自体はできるので、特定の分野で頑張ってもらう。
   他の仕事は他の人ができるように体制を変更する。そして、特定の分野の仕事からはみださないように仕事内容をコントロールする。つまり、仕事としての期待値が下がるようにする。少しずつ仕事を剥ぎ取っていいくのである。
2. 彼の部下を少しずつ自チーム内の他の仕事に異動させる。
   １とよく似ているが、部下の部下を少しずつ他の仕事に異動させていく。これを実施するには、自チームの体制拡大などで人員が増加することが前提になる。体制拡大を実施し、自チーム再編が必要となるようにするのだ。そうすることにより、誰にも余り意図が気づかれずに、部下の部下を減らし、その該当部下の仕事を減らしていくことができる。

自分の意見に凝り固まり、柔軟性がなくなってしまったら少し突き放すようにコントロールする。今の所これ以外の解決策は見えていない。彼の言う正論は解決が必要だ。しかし、その一点が解決できたところで、次の無理難題が降ってきたら結局は何らか対応が必要だ。

人を変えることは簡単ではない。しかし、マネジメントとして取りうる方法はいくつか自分の中で持っておく必要がある。

買ってよかったもの

日本の米は高いがイギリスの日本食スーパーや中華スーパーでも売っているが、玄米はなかなか売っていない。健康を考慮して玄米を食べたい人は日本で買って持っていったほうがよい。ただ、重たいんですけどね。

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他の人が昇格したからといって、文句を言うことはあるが、癇癪を起こすまでにはいたらない。日本ではこういうことはなかなかおこらない。私だって経験がある。他の人が昇格しちゃったか、ぐらいの話である。そもそも、現時点ではUp or Outという考え方なので、昇格しなかったらOutでという雰囲気は醸し出している。そして、Outできる状態にしておくことが重要だと考えている。だからPMPだって取った。

ドライかウェットか

一般論として、日本人以外の人たちはドライだと思っていた。私よりも。ある日突然やってきて「じゃ、辞めます」という人たちは多いと思っていた。実際はそうでもないらしい。が、最近IR35という税制が改訂された。詳しくはわからないが、Contractorの人たちの税金が増えて給料が減るようだ。正社員は関係ない。しばらくして、Contractorの人が急にやってきて、時給上げてくれないなら辞めると言い出した。まぁ、たしかに働きぶりとしては給料上げても妥当な水準なので、時給を上げた。この人は時給をあげなかったら多分ほんとうに辞めたんだと思う。そういう意味ではドライだ。

こういうドライな人ばかりだと思っていた。

「何で俺じゃないんだ」といった部下は言った。そこから、今後のチーム体制の話しどころではなくなった。「いや、待てと。お前は圧倒的にもうひとりに比べて能力が高いと思っていたのか」と言いそうになったが一旦やめた。会社の決めた方針なんで、受け入れるしかないだろう、とも思ったがそれも言うのをやめた。ただ、ひたすらにそこから落ち着けと言った。彼は「部長と話をする」と言った。私は「それをしても何も変わらない、正式発表まで待て。でも何かを変えたいなら、確実に話をしたほうがいい」と言った。

彼は一旦引き下がった。でも翌日彼は、「昨夜眠れなかった。だから、俺は部長と話しをする」と言った。私はそのことを部長に報告した。結局、彼は部長と話し合った。私は叱責を受けた。ダメージは大きい。人事に関しては日本のやり方とは異なることがわかった。人事に関しては、ちゃんとした場で話したほうが良い。それが教訓として残った。

また、私が知らない人事情報もあった。「君は半年ぐらいで昇格する」と人事に言われていたこと。にも関わらず、その時から半年経過しても昇格しなかった、今回も昇格しなかった。そして癇癪を起こした。

その後、彼は部長として彼のキャリアプランに納得したらしい。また、私はちゃんとした場で伝えなかったことを謝罪した。ちゃんとした場で伝えても、結局同じ結果だったのではないか、という気もして、一部腑に落ちないことはあるが。喧嘩することより今後の関係を正しくすることを選んだ。合意できないところより、合意できるところを強調して、進めるところを進めるのだ。

学んだこと、それは、キャリアについて人は癇癪を起こすということ。そして、キャリアについて日本よりも大きく反応する人もいるということ。そして、ドライな一面をもつということ。その人が何を気にしているかを、常に把握しておくということが大事だということ。

人には歴史あり。会社においてキャリア闘争は真剣だ。

部下が昇格した。私には部下が二人いた。そのうちの一人が昇格した。この二人はどうやら二人ともずっとずっと昇格を待ち望んでいたらしい。それはなんとなく知ってはいたが、思いの強さはそこまで知らなかった。それを初めて今回は知ることになった。

一人が昇格することはもう一人には伝えていなかった。大企業はだいたいそんなものだろうが、人事発表がなされるまでは伝えてはいけないルール。

ただ、それが自分のチームになると話は別である。今後のチーム構成を考えなければいけない。ある日人事発表なされる前、チーム構成を考える必要があった。そのため、部下の一人が昇格することをもう一人に伝えた。

そこで、部下が癇癪を起こした。

「なんで俺じゃないんだ。」

やっぱり海外で仕事をするとなると一番のポイントは人事・評定ではないだろうか。日本人（私）は特に気にしない。これはでも、日本人特有だからか、私だからかかはわからない。ただ、私は余り気にしてこなかった。やるべきことをちゃんとやる、それが評価につながるという考え方だったからだ。でも、それはある意味では正しいがもう少し食いつきよくやっても良かったかなと海外赴任をして思う。

現状の部下の人数

私には２０人前後の部下がいる。正直結構な数である。そして、それをさらに増やそうとしている。ただ、主任が二人いる。基本的にはほとんどの部下はこの主任級の部下にコン工数が大変である。

その中事件は起きた。一人の部下が訳合ってマネージャに急遽昇格したのだ。そこから色々大変なことがおきた。続きは次回。

私のチームのある女性の話。

彼女は今イギリスから里帰りでインドにいる。

自分の離婚・コロナ中にできなかった親の葬式・友達の結婚式のためだった。

今日はそんな彼女からの電話だった。離婚届けを正式に役所に提出するために帰ったのに、いきなり夫から今までの約束を反故にし、子供の親権はいらないと言われたとのこと。その子供をイギリスに連れて帰るために、VISAの手続きをしたいから、３週間インドの滞在を延長して、リモート勤務にして欲しいとのことだった。

会社のルールは、決められた日数は出社が必要であることは彼女はよく理解していた。 その上での依頼である。 彼女の子供はadopt（養子に）した子供であり、biological child（実子）ではない。もし、夫同様彼女もcustody(親権）を放棄したら、彼女の子供は自動的に役所の管理下におかれ、orphan（孤児）に戻る。VISAに精通したsolicitor（弁護士）によると、single motherの子供のためのVISAであれば、PirorityでVISAが認可されるらしく３週間程度で発行されるとのこと。

それでも、Ukraineの状況によってはUkrainianのVISAを優先することもあるので、少し遅れる可能性もあるとのこと。 知らない単語が含まれていたが、文脈で概ね理解はできた。solicitorとかは初めて聞いた。 彼女はしばらくの間、子供と一緒に住んでいなかったので、多分越権なんだろうとは思うし、やや怖かったが気になったので聞いてみた。

Are you happy to live with your kid?

答えは、

Yes

の一言だったが、当たり前でしょ、って言われた気がした。

他人のことながら安心したし、ふいに少し涙が出た。そして、笑顔になれた。

３週間だろうが６週間だろうが、どうでもよくなった。仕事は何とかすればいい。この際、会社のルールも人事と調整してなんとかしよう。もし、このことでルールについて建設的な話ができない会社はガッカリだ。 ということで、仕事のことはあまり気にせず子供と一緒に住めるように手続きを済ませて、気持ちよく帰ってきてくださいと伝えました。

悲しみを感じる子供が一人でも減りますように。

部下をマネジメントする。前回は避けたいことが何かを書いた。色々書いたけども、避けたいのはやはり、認識齟齬、そして今やばいのかどうかの認識合わせ。これは抑えておきたい。

ということで、とりあえず着任して取り掛かったのは次の事たち。基本的にMicrosoftのTeamsというSlackのようなGroupアプリを用いた。

1. 情報の透明化。皆が話していることを皆が見れるようにした。
   これは大成功。具体的には見える化。決められたグループだけでやれば良いようなこともコミュニケーションを全員が見えるようにした。
   1. とはいえ、自分に全く興味のないこともあるので、うまいことチャンネルわけをした。小チーム、プロジェクト、課題、重要会議などでチャンネルを分けた。
   2. ドキュメントもチャンネルごとに登録ができる。しかも、オンラインで皆で一斉に修正することができる。
   3. もうちょっとサクサク動くといいんだけども。これは度々クレームが来る。
2. 進捗のVisulazation。
   Visulazation、、、パワポ内で直接メンションして、アップデートしてもらうようにした。
   
   
3. 定期的な振り返り。３ヶ月に一回ぐらい振り返りをする。
   部下に任せて資料作ってもらっても良かったけれども、自分で考えたかったので、あるフレームワークを使って自分で振り返りをして説明した。これも良かった。我ながらうまいことカテゴライズして、うまいことポイントがつけていたと思う。チーム内でマネージャと見てもらえるきっかけとなる。

苦労したことは。やはり部下から反発を食らったこと。いろいろな抵抗があった。とはいえ上司なので無理やりやってもよかったが、それだとコミュニケーションが今後円滑にならない可能性だって十分にある。自分がやっていることが１００％正しいかどうかという確固たる自信もないので少しずつ様子を見ながら、そして工数的な問題とか皆のTeamsの習熟度や何を成し遂げたいかを説明しながら時間をかけた。

苦労した点について具体的には次で。

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この１年、どのようにチームをマネジメントすれば良いのかずっと考えてきた。

私の開発チームには常時２０名ほどのメンバーがいる。しかも、結構人の入れ替わりが激しい。この前も一人退職すると言ってきた。これはまた今度書こうと思う。意志は強いようだったので、特に引き止めることはしない。

最大の問題は何が問題なのかがわからないことで、気づいたときには何かが既に遅い。避けたいことは色々ある。

1. チーム内で認識の齟齬がうまれること。
   このソフトウェアはこのタイミングでリリースでしょ？そうすると、このタイミングでは、こうなってると思って動いてたんだけど、違うの？あれあれ？扱っている商品のバリエーションがいっぱいあり、共通部分の開発と個別開発が並行して進む。そうなると、行き違い、認識齟齬、勘違いなどなどいっぱい生まれる。
2. 本来あるべきスケジュールに対して遅れているのかわからないこと。
   というより、スケジュールに対して基本的に遅れるその遅れ具合がどの程度やばいのかやばくないのかがわからない。私も結構そうだけども遅れてても、積極的に遅れてるなんて言いにくい。何とかリカバリーできる提案を持っていきたいと思うものである。マネージャになるとその傾向はより強くなった。
3. 意図が伝わっていないこと。
   周辺情報（他の開発状況）含めて、こうやって欲しいというのが伝わっていないことがある。伝言ゲームになるともう最悪でして。
4. 方針が伝わっていないこと。特定の人に伝わっていて、特定の人に伝わっていないということ。
   認識齟齬で似ているが、こちらは言ったつもり。全員にメールしたつもりだったりしたり。あるいは主任級に言ったつもりなものが、結局伝わっておらずタイムロスするということが起こりうる。
5. コミュニケーションが希薄になること
   これは全般的なコミュニケーションのことで、上記課題とはやや毛色が違うが、コロナなんで。基本在宅です。在宅になるとコミュニケーションが希薄。まぁ誰かがやってるだろう。なんてことが起こる。

本当にやりたいことは上記に一つもないのだが、ここを抑えておかないと本当にやりたことができないので、しっかりと抑えておく。ちなみに、本当にやりたいことは、（今は）緊急性は低いがとても重要なこと。緊急性高くて重要なことなんて、ほっといても誰かがアラートを上げてくれて、ばたばたって（非効率ながら）解決していくものである。

ここまで書いて結局長くなったので、次回はとりあえず、やったことを列挙しようと思う。

そういえば、外人特有の何かっていうのは余り書いてないな。外人部下をマネジメントする際の気になることって余り気にしたことがなかった。思慮が浅薄なことが外人には多いかなと思われるが。どうなんだろう。こっちに慣れすぎたのか。それは別で考えよう。

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ただ、伝えることはおおよそ以下の通り。

1. Interviewの改善点。（受け答えで良くなかったところ）
2. キャリア上でこのポジションで足りないところ。Interviewでも説明がなかったところ。
3. 今後のキャリア上での期待値及びチャンス。

これを説明するとおおよそみんな納得する。

現在私はイギリスで働いている。給料もそこそこいい。年末年始にかけて、キャパをオーバーし、激務につぐ激務で大変だった。そもそも今年度は人が結構やめて、目の前の仕事をこなすだけで精一杯だった。辞表をもらうのは得意になったが。

一山超えるごとに、何かに得意になるようになれれば良い。そう思いながらこの山を超えているが、もう何をやったかどうやったか、てんてこ舞い過ぎてわからなくなった。今は大変だ。言語障害も起きてきて、他人が何を言っているかわからないこともあった。今もまだわからないことがある。

・・・

AcuteとChronicという言葉を覚えた。Acuteは急性、Chronicは慢性。仕事上で急激な業務量があったということをAcuteと表現した人がいた。AcuteとかChronicとかどうでもいいので、とにかく、目の前の仕事を片付けろと言いたい。議論している暇があるならとにかく、目の前の仕事を片付けろ。AcuteとかChronicとかという状況ではないChrisisだ。Priorityをつけるのも結構、業務を絞るのも結構、会議に出席するのも、キャンセルするのも結構。そんなことは当たり前のようにやって、頭の中にPriorityをつけてとにかく危なそうなものから片付ける。

最近それを２－３ヶ月続けた。もうとにかく目の前の仕事を片付ける。英語もよくわからなくなってきて、朦朧としながら、部下に何度も同じことを聞く。頭に入ってこない。

・・・

海外で働くというのは、本当はこういう働き方ではないはずで、周りの人は５時にはそこそこ帰ってる。

来年度はこういう働き方に変わるように今、頑張る。やりたいことはまだある。

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マネジメントをするということはどういうことなのか前回でまとめてみた。部下の説得はどうしたものか。反発するする。

部下の説得

結局、いろいろな説明を試みた。

1. 見える化しておかないと皆困らないだろうか、誰が何をやっているかがわからないと困らないだろうか。困るよね。助け合えないし。コロナ禍だし。
2. レポートの目的はVPあたりにレポートすることでもある。突然わらわらレポートせよと言われても困るでしょ。

ただ、結局、「それは俺ではなく他のチームの仕事だ」ということで、部下にはやってもらえなかった。今そのチームいないだろ、俺だって忙しいんだ、でもやってもらえないと状況もわからずに俺はどうやってマネジメントすれば良いんだ、レポートは作ってある、いやそれだとマネジメントレベルには細かすぎてわからないだろ、という応酬である。無理やりに指示を出してもいいのだが、それだとやっぱり良くないので諦めた。他で忙しくてレポートが書けないとかあらゆる言い訳を考えてくる。

ということで、やってもらう方式は失敗したので、自分でレポートを書き上げるという方策を取る。２０人いる部下全員というわけではないが、そこそこ話し合いながら、オフィスにいない部下とチャットしながらレポートに仕立て上げる。

真剣だというところを理解してもらうには自分でも汗をかく必要があることがわかった。そうこうしているうちに、一人、人を雇えたのでそこからその人に任せて、進捗をテンプレに埋めていってもらうことにした。そして、必要性を理解してもらえたところで徐々に、それぞれの担当者に報告テンプレに埋めていってもらう方式をとっていった。

最終的には進捗をVisualizationすることに成功した。進捗の解像度は完璧ではないが、これ以上報告内容を詳細に確認しようとすると皆の負荷もあがるので、一旦はこのレベルでとどめた。

進捗管理の物語。ここまでくるのにほぼ８ヶ月程度要した。ローマは一日にして成らず。千里のマネジメントも一歩から。

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